Некоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за существование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства.
Во время кризиса поведение людей в организации легко описывается двумя моделями - центробежной и центростремительной. Причем проявляться они могут одновременно.
Подверженный центробежным настроениям персонал начинает бежать с корабля, что нередко чревато весьма неприятными побочными явлениями вроде вывода капитала из компании или утечки баз данных. Но еще хуже то, что активность таких «вибрирующих элементов», внутренне готовых использовать кризисную ситуацию с выгодой для себя, сначала провоцирует панику на уровне отдельных команд, а затем - разрушение бизнеса в целом.
Устойчивая же часть персонала, напротив, действует в рамках центростремительной парадигмы. Эти люди начинают сплачиваться под флагом системы, чтобы выжить именно в ней. По крайней мере до тех пор, пока это возможно. В результате формируется ядро, услугами которого может воспользоваться антикризисный управляющий. Такие люди полезны независимо от причин, в силу которых они остаются: мотивом может оказаться как чувство безысходности, неуверенности в своем будущем за пределами ставшего привычным социума, так и преданность компании, а может быть, привязанность к коллегам. Как бы то ни было, сражаясь за свое рабочее место, такие сотрудники будут заинтересованы и в достижении общих целей.
В целом же можно утверждать: самыми устойчивыми во время кризиса оказываются системы, построенные по авторитарному принципу, поскольку с самого начала сплачивают людей вокруг определенного ядра, «кулака». Если же в такой компании обнаруживается еще и достаточно мощная идеология - система окажется весьма стабильным образованием, несмотря на бушующий вокруг шторм. Особенно если учесть, что авторитарные системы обычно прекрасно себя чувствуют именно в условиях хаоса.
Все решения в таких компаниях принимаются антикризисным управляющим единолично, тогда как топ-менеджмент превращается в лишнее звено. Главной опорой управляющего становится слой «самовыдвиженцев», который в таких условиях обычно формируется довольно быстро. Они же формируют костяк команды, которая будет обеспечивать работу компании и в дальнейшем.
Правда, следует соблюдать некоторые существенные условия. Так. каналы связи между управляющим и компанией должны быть непосредственными, избавленными от «шумов» и лишних передаточных звеньев. Например, первое лицо обязано постоянно присутствовать на предприятии и, желательно, никогда не отключать телефон. Четко распределяются и сферы влияния: сформированная команда контролирует внутреннюю среду, тогда как управляющий в большей степени занимается средой внешней. Параллельно лидер проводит идеологическую работу по сплочению и объединению людей, пресекает панику, подавляет очаги сопротивления и ликвидирует источники разрушительных центробежных тенденций. Далеко не лишним ресурсом для первого лица становится и сеть агентов влияния внутри компании, которые исподволь будут проводить антикризисную линию управляющего. Эту роль вполне могут выполнять те, кто осознает всю тяжесть положения в бизнесе и понимает, что других путей для выживания просто нет.
Вполне дееспособными во время кризиса оказываются и компании, построенные с опорой на развивающую модель организационного поведения. Коротко эту модель можно определить как «рой» или «стаю»: стремление каждого к выживанию становится залогом спасения всех.
Это весьма устойчивая конструкция, причем ее адаптивность и мобильность по сравнению с авторитарными системами оказывается даже более высокой в условиях хаоса. Но все промежуточные, гибридные системы организационного поведения - коллегиальная, поддерживающая и другие - в условиях хаоса непременно будут разваливаться.
В кризисной ситуации, как на войне, есть только одна глобальная задача: выжить. Будущее в расчет не принимается, поэтому на всю систему следует смотреть исключительно с тактической точки зрения. В том числе - оперативно выявляя и устраняя слабые места.
Минус люди
Реализацию антикризисной программы следует начинать с аккумулирования финансовых потоков внутри организации. Для этого необходимо обнаружить те точки, в которых происходит «проедание капитала», - наиболее затратные элементы и конкретных людей, которые генерируют издержки и не создают материальной добавленной стоимости в тактическом промежутке времени.
Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является, конечно же, топ-менеджмент, и в первую очередь - развращенный «золотыми парашютами». Мало того, некоторой части управленческой верхушки зачастую свойственно откровенно спекулятивное, мошенническое мышление, что в условиях хаоса может привести к уже упомянутым воровству ресурсов и выводу капитала.
От этой группы необходимо избавиться в первую очередь. Но даже «нормальный» топ-менеджмент в количестве, которое компания могла содержать в период успешной и стабильной работы, во время кризиса не нужен, поскольку он не создает добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Вот почему в ряде случаев можно уволить даже часть эффективных сотрудников. Тем более что на фоне снижения зарплаты или замораживания бонусов такие менеджеры вполне могут переити в ту категорию топ-менеджмента, от которой компания только что избавилась. Здесь все зависит от того, предан топ-менеджер компании или всего лишь лоялен ей. Следует также иметь в виду, что во время кризиса топ-менеджеров (особенно если речь идет об авторитарной модели) будет просто нечем занять: антикризисный управляющий, как правило, вполне компетентен во всех вопросах.
Сократив топ-менеджмент, следует приступить к сокращению численности административно-линейного персонала, и в особенности той его части, которая обслуживает управляющую компанию. Увольнять можно или всех подряд, или по списку «через одного» - как удобнее. Эта категория сотрудников формирует один из центров «проедания ресурсов», а кроме того, обладает поразительной способностью генерировать неиссякаемые расходы на быстро изнашивающиеся предметы. Все офисные мелочи, поглощаемые в невероятных количествах, как правило, лежат на совести административного персонала. И, как показывает практика, ввести режим экономии в офисе не представляется возможным до тех пор, пока «администраторы» не будут удалены за рамки системы.
Третья группа, обязательно подлежащая сокращению во время кризиса, - всевозможные нахлебники, которые обязательно появляются в компании, вступившей в пору зрелости и имеющей большую денежную массу. Проедаемую без особых целей. Они не только не создают добавленной стоимости, но и не способны представить внятного описания результатов своего труда. Всевозможные советники, консультанты, первые заместители, аутсорсеры всех мастей и видов, спичрайтеры, агенты по личному пиару, коучи - всех их следует увольнять во время кризиса без тени сомнения.
Следующая дыра, куда утекает капитал, - службы, которые не имеют прямого отношения к бизнесу, а порой даже не являются для компании сервисными структурами. Обычно это часто встречающиеся «игрушки» собственников, на поверку оказывающиеся побочным результатом больших докризисных денежных потоков.
99% СОТРУДНИКОВ
отделов оргразвития и стратегического менеджмента могут быть сокращены без каких-либо неприятных последствий
Мне известна показательная история, связанная с ныне почившей в бозе крупной строительной компанией. Менеджеры не могли выбить у собственника ресурсы на модернизацию и приобретение тяжелой техники, в то время как первое лицо направо и налево швыряло миллионы, финансируя сомнительные изобретения доморощенных кулибиных. «Финансирование НИ-ОКР» - откровенная игрушка не имевшая ни малейшего отношения к бизнесу, - являлось прямым следствием мании величия бизнесмена, не способного адекватно оценивать действительность.
Следующий шаг антикризисной программы - ревизия отделов организационного развития и стратегического менеджмента, которые легко сокращаются если не полностью, то уж на 99 процентов - точно. Затем приходит пора
разобраться с отделами брендинга и маркетинга, а особенно - с подразделениями, занятыми внутренним и внешним пиаром. Просто уму непостижимо, сколько денег компании тратят абсолютно непродуктивно, чаще всего не имея внятного ответа на вопрос о результате труда таких структур! Самый показательный пример - брендинговые бюджеты. В них можно похоронить любые деньги компании.
Теперь наступает черед функциональных отделов. Так, в сфере ИТ чаще всего отключаются функции обновления: эти операции слишком дороги для компании, пребывающей в кризисе: ей требуется только обеспечение стабильности всей системы. А вот юридический отдел, бухгалтеров и службу безопасности сокращать следует предельно аккуратно. Это основополагающие сервисные функции для компании, играющие ту же роль, что кровеносная и нервная система - в человеческом организме. В таких отделах сначала нужно убрать тех, кто достоверно не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращения, причем строго по аттестации, оставляя лучших и обсуждая с ними перераспределение функций. И уже в последнюю очередь можно трогать производственные процессы. Тем более что часть людей, влекомых центростремительными силами, с началом массовых сокращений разбежится самостоятельно.
Муравейник живет
После сокращений людей (прежде всего в управляющей компании) и подразделений структура компании становится сжатой, собранной. И следующим этапом будет остановка всех проектов, за исключением операционных, без которых компания не может двигаться дальше. Так, проект текущей модернизации предприятия нельзя останавливать ни в коем случае, сколь бы дорог он ни был. Конечно, если только это не перспективный проект, устремленный в будущее, о котором компания обязана пока забыть.
После такой подготовительной работы становится возможным аккумулировать финансовые потоки и денежные средства, реструктурировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. И если первый блок операций был выполнен правильно, к этому моменту в систему уже вернулись ранее неэффективно потраченные деньги, а значит, жесткой зависимости от дебиторской задолженности может уже и не возникать. Погашение же кредиторской задолженности необходимо отложить.
Наступает этап оптимизации всех издержек. Разумеется, начинать нужно с управленческих (они же накладные, они же транзакционные). И только в последнюю очередь есть смысл проводить аудит производства, браться за вопросы себестоимости, связанные с сырьем и технологическими процессами.
После оптимизации этих издержек самое время приступить к действиям, влияющим на увеличение денежной массы. Скажем, вполне эффективным, однако в настоящий момент все-таки «лишним» членам команды можно предложить создать новый бизнес на освободившихся мощностях или же под эгидой предприятия. Тем самым компания минует очередную фазу увольнений, что, по большому счету, не слишком этично и приятно, да и может аукнуться потом - в стратегической перспективе. Компания может дать своему персоналу возможность выжить самостоятельно. Речь идет о довольно распространенной технике дробления, в результате которой самостоятельными бизнес-единицами могут стать, например, пищеблок или автосервис. Подсобные помещения также можно сдавать в аренду «своим» - под полиграфические работы, разведение червей, подо что угодно: все зависит от платежеспособности и структуры потребления региона. Возникающие дублирующие финансовые потоки могут показаться незначительными. Зато они подобны муравьям, способным вместе поднять огромный вес, намного превышающий совокупную массу всех муравьев. Эти проекты важны не только с социальной точки зрения, но и с финансовой. Казалось бы, «копеечки». Но пусть антикризисного управляющего не смущают эти маленькие бизнесы. Множественные денежные потоки, как пузырьки воздуха, способны удержать компанию на плаву, поддержать центральный процесс. Участвуя при этом в процессе рождения новых бизнесов, компания может взять на себя роль эксперта, чтобы предотвратить мошеннические и нежизнеспособные схемы, а также содействовать эффективности проектов.
На этом же этапе можно провести ряд переговоров, которые относятся к реструктуризации платежей, чтобы завершить первый этап антикризисного управления.
18 ВИДОВ ХЛЕБА
в условиях кризиса выпекать просто бессмысленно. Это прямой путь к разорению. Достаточно двух сортов: черного и белого
Факультет нужных вещей
Второй этап борьбы компании за выживание в условиях кризиса имеет прямое отношение к маркетингу. Только не к маркетингу вульгарному, традиционной связке «реклама и пиар», а к моделированию маркетинговой среды. Немцы именуют маркетинг сердцем антикризисной программы. Действительно, если нет ответа на вопрос о том, с чем конкретно (с какими продуктами или услугами) компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны.
Как показывает история российского рынка, многие компании оказались покалеченными своими управляющими, которые занимались демонтажем оборудования, не слишком озадачиваясь вопросом о том,какую продукцию они будут производить в дальнейшем и будет ли на нее спрос. В результате предприятия лишались как раз тех мощностей, эксплуатируя которые они могли бы добиться конкурентного преимущества. Это типичное поведение для периода раннего неэффективного антикризисного управления.
Чтобы этого не повторилось, необходимо начинать с моделирования ассортимента. А именно: во время кризиса нужно резко сократить ассортимент, прекратить варьировать его и остановить разработку новых товаров. Из надежных позиций, которые имеют «вечный» спрос, нужно выбрать самые надеж
ные в экономическом отношении, пять-семь, не больше, - и ограничиться только ими.
Подобная тактика хорошо иллюстрируется на примере хлебокомбинатов. Во время системного кризиса им категорически нельзя выпускать никаких булочек - только белый и черный хлеб, причем наиболее ходовых сортов. И всё! Пусть останется всего два наименования, зато производство будет по-прежнему бесперебойным и качественным. И лишь когда клиент снова начнет все чаще спрашивать, где же прежние булочки, можно постепенно расширять ассортимент. Это будет означать, что кризис прошел, а компания - выжила.
Общеизвестно: практически все мини-пекарни, которые в Москве продавали разнообразнейшие сорта хлеба, разоряются очень быстро1. Они выбрасывают иррационально большой «тоннаж» хлеба, причем не только из-за погрешностей выпечки. Они не поняли простой вещи: не нужно одновременно выпекать 18 позиций хлеба! Это невыгодно. Особенно во время кризиса. Если посмотреть на среднестатистический французский магазинчик, там обнаружится только черный и белый хлеб. Если же покупателю наутро нужна булочка, его приучат к тому, что заказывать ее нужно с вечера.
После того как ассортимент будет сокращен до неэластичного состояния со стратегически опорными позициями и небольшим количеством модификаций, необходимо решить, что теперь делать с брендом. Особенно если в результате всех произведенных действий компания остановилась на производстве недорогих марок.
Следует помнить, что корпоративный бренд не может устойчиво существовать одновременно в двух объемах: в зоне, ориентированной на премиальный сегмент, и в «подвале» - высокомаржинальном и низкозатратном сегменте, в котором компания зарабатывает свои основные средства. В качестве примера можно привести «подвальную» продукцию «Красного Октября», входящего в группу «Объединенные кондитеры». Этот завод выпускает преимущественно весовой, недорогой товар. Но в случае, если бренд компании будет закреплен за этой продукцией, лояльность клиентуры из премиального сегмента (капризной и чувствительной к всякого рода психологическим нюансам) окажется под вопросом.
Необходимо решить, какая аудитория для компании наиболее важна, и к какой, соответственно, ветви потребителей будет относиться корпоративный бренд. Да и вообще понять, нужно ли бренд поддерживать. Возможно, на кризисное время его проще «отключить», оставив в виде названия, которое будут учитывать только поставщики и оптовики. Кроме того, следует решить, что делать со второй частью потребителей. Для этого можно предпринять ребрендинг или же сохранить продажи, но без дополнительных маркетинговых мероприятий. Разумеется, прежде чем предпринимать подобные шаги, их нужно подвергнуть самому серьезному маркетинговому анализу.
А вот о выводе на рынок в условиях кризиса каких бы то ни было новинок следует забыть. Денежная масса в кошельках потребителей сокращается. Нужно помнить и о том, что потребители в принципе тяготеют к привычным продуктам. В трудное время новые товары может предлагать лишь финансово устойчивая компания, имеющая мощный базис. Да и то - в небольших объемах.
Проанализировав маркетинговую зону и, желательно, проверив адекватность своих решений на экспериментальной площадке, можно подступать к производству, проводя тщательную санацию всех видов капитала и демонтируя ненужное оборудование (его, кстати, можно отдать в лизинг своим сотрудникам из сформировавшегося вокруг компании «муравейника»), В результате освободятся площади, которые следует с выгодой использовать. Например, сдавая их в аренду своим же сотрудникам или арендаторам со стороны. В любом случае не стоит отказываться от таких доходов, для чего полезно перебороть весьма распространенное на многих рынках брезгливое отношение к подобным формам наращивания денежного потока. Во время кризиса каждый источник финансов для компании - полезен. Это всего лишь один из способов выживания.
Да, можно вспомнить первые пост-перестроечные годы, когда заводы, останавливая производство, бесконечно сдавали свои площади и в результате перестали работать. Но ведь и спроса не было... Да и умирать за идею своего рынка - довольно странно. Как здесь не вспомнить о старом советском бренде «Парижская коммуна»: компания до сих пор успешно работает, потому что очень вовремя построила на своих территориях торговый комплекс «Громада». Гениальное решение!
Закончив оптимизацию производственной программы и спланировав, каким образом будет использован буквально каждый клочочек земли, производственной или офисной площади, можно приступать к реструктуризации сбыта. Например, к его реставрации с учетом старых каналов или к значительному увеличению количества потребителей. При этом необходимо иметь в виду, что BTL-акции в деятельности компании будут редкими, а реклама - сдержанной, узконаправленной и высокопрофессиональной.
Сжатый кулак
Что в результате? Благодаря реализации антикризисного алгоритма компания будет представлять собой плоскую структуру с мощным управляющим, а также существенно усиленными формами безопасности и контроля. Лояльные члены команды будут контролировать все производство и делать это «по законам военного времени». Все вместе они - сжатый кулак, что является единственным условием выживания и развития.
Согласитесь, идея проста. Нужно лишь отсечь все лишнее, сжать структуру и найти во всем рациональный смысл. Ведь системный кризис - это прежде всего следствие потери смысла персоналом и управляющими.
Журнал "БИЗНЕС-ЖУРНАЛ
", сентябрь 2010
Основатель Apple Стив Джобс считал, что лучшая идея – это результат более раннего отказа от множества отличных идей. А миллиардер Уоррен Баффет уверен, что очень успешные люди практически всегда говорят «нет» многим идеям, которые приходят им в голову или со стороны.
Речь идет не только о грандиозных планах, но и о мелких идеях, которые посещают наши головы каждый день. Одни мысли действительно стоящие, но большинство – лишь «шум», который отнимает силы и не приносит результата. Нередко то новое и оригинальное, что вам пришло в голову, невыполнимо, неактуально или непрактично в данный момент для вас и/или вашей компании. Также источником «шума» может быть и окружающий мир. Поэтому вы должны стать «укротителем» собственных идей, а также научиться отсекать все лишнее, чтобы оно не мешало вам в достижении целей и не приводило к плачевным результатам. Вот несколько советов, которые помогут справиться с «шумом».
Внутренний «шум»: гениальным идеям – стоп
Потеря фокуса – грозит снижением как личной, так и бизнес-эффективности. Поэтому идеи и задачи, которые не ведут прямо или опосредованно к прибыли, не дают быстрых результатов сейчас или в ближайшем будущем, нужно откладывать на потом.
Идея на миллион. Если вы чувствуете, что идея, которая посетила вас, хорошая – запишите ее. Затем посоветуйтесь с 2-3 экспертами или критично мыслящими людьми, которые смогли бы ее объективно оценить, или дайте ей «полежать» в вашей голове. В час отдыха спокойно обдумайте ее. Иногда идеи отпадают сами, но если в голове уже появился список шагов для ее воплощения, спланируйте оптимальное время ее реализации. Главное здесь – вопрос приоритетов задач, мотивации и тайм-менеджмента. Например, если вы захотите заняться воплощением уже завтра, которое расписано поминутно, или в ближайшее время с множеством других целей, значит, вам придется приложить больше усилий или же подождать. Реалистично оцените, какой вариант в данный момент лучше для вас.
Идея на сейчас. Кажется, что именно это вы должны сделать прямо сейчас. Но вспомните, как вы в студенческие почти все делали в последний момент, ругая себя за то, что развлекались, пока было время? Разве вы не могли отложить прогулку с друзьями или поход в кино/кафе, чтобы справится со срочной и важной задачей? Поэтому подумайте, так ли вам важно помочь коллеге, другу, соседу с решением их задач (как рабочих, так и развлекательных), если вас самого полно нерешенных вопросов. Очень часто мы склонны придумывать себе занятие, часто якобы ради помощи другим, чтобы уйти от важного решения или действия. Если в голове появилась идея, ради которой вы откладываете приоритетную задачу, честно себе ответьте, не пытаетесь ли вы отвертеться, как в студенчестве.
Приоритеты. Правило «не спеши выполнять поручение начальника – вдруг отменят» работает и при постановке задач самому себе. Каждый раз спрашивайте себя: «Действительно ли то, что я собираюсь сделать сейчас важно для меня? Какую пользу это принесет мне сейчас? Как это повлияет на мое будущее?». Определение приоритетности задачи пресекает лишние телодвижения и рабочую суету, информационный шум и безрезультатный синдром имитации бурной деятельности. Благодаря этому вы всегда сконцентрированы только на важных делах и мыслях.
Перед началом любого дела всегда проводите анализ, чтобы сразу отсекать все лишнее:
1. Есть ли у идеи настоящий потенциал или мне так кажется?
2. Поможет ли реализация задачи улучшить показатели: и личные КРІ, и всей компании?
3. Какой результат от воплощения идеи в будущем, и что он дает?
Размышляя в таком ключе, вы учитесь принимать решения быстро и, возможно, даже правильно. Значит, каждая ваша минута наполнится пользой и смыслом.
Внешний «шум»: отсекаем все лишнее
Рассеивающий внимание «шум» создаете не только вы. «Шумом» может стать любое действие, событие, человек. Для лучшей эффективности и внутренней концентрации попробуйте избавиться от этого, воспользовавшись нашими советами.
Почта. Просматривая каждое письмо электронной почты, всегда думайте, насколько оно ценно для вашей карьеры/бизнеса, семьи и хобби? Если письмо – всего лишь «шум», удаляйте его, отписывайтесь от рассылки.
Встречи. Совещаясь с коллегами, объективно отфильтровывайте каждую идею по трем вопросам, о которых мы говорили выше. Это сэкономит время на реализацию действительно хороших идей и объединяет команду.
Просьбы. Выслушивая просьбу друга или коллеги о помощи, подумайте, может человек просто взваливает на вас свои обязанности или просто-напросто ленится. Да, отказывать – сложно. Но вы увидите силу слова «нет», если проведете небольшой эксперимент. Попробуйте в течение дня или пары дней на все, что вам предлагают (от рабочих вопросов до развлечений), отвечать отказом. Небольшая уловка. Иногда «нет» – всего лишь иная форма «да»: «Нет, не сейчас / Нет, в таком виде это не понятно / Нет, но…». Фактически вы соглашаетесь с предложением, поступившим извне (бывают ситуации, когда вы не можете отказать), но выдвигаете свои условия, удобные вам. Часто это помогает внешней «проблеме» самоустраниться в кратчайшие сроки. Благодаря такому эксперименту вы еще и поймете, как много лишних дел и мыслей вы пропускаете через себя, как берете лишнюю ответственность и груз чужих задач.
Список литературы
Несколько книг по теме, которые помогут вам избавиться от «шума»:
1. Уильям Юри, «Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов».
2. Джим Кэмп, «Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров».
3. Келли Макгонигал, «Сила воли. Как развить и укрепить».
4. М. Дж. Райан, «В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали»,
5. Тина Силинг, «Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след».
Экология жизни. Лайфхак: Лавина информации обрушивается на наши бедные головы и требуется навык, чтобы не захлебнуться в этом информационном потоке...
Повышаем продуктивность, отсекая лишнее
Главная беда нашего времени - распыление внимания. Лавина информации обрушивается на наши бедные головы и требуется навык, чтобы не захлебнуться в этом информационном потоке.
А технологии, призванные сделать нашу жизнь проще и комфортней, постепенно овладели нашим вниманием и практически установили над нами тотальное господство.
Давайте представим день обычного менеджера. Как проходит этот день?
Вы садитесь написать важный отчет, в этот момент - «дзынь» - всплывает напоминание о почте. Ага, письмо от босса с очередным поручением, которое надо сделать «вчера», вы отвлекаетесь от своей задачи и намереваетесь немедленно выполнить распоряжение начальника.
Но тут коллега, с которым вы делите офис, задает какой-нибудь вопрос, совершенно не относящийся к делу: например, по поводу нашумевшей кинопремьеры. Несколько минут вы поддерживаете светскую беседу, но только вы собираетесь засесть за отчет, как - «дзынь» - на телефон приходит оповещение, что ваш онлайн-френд прокомментировал ваш пост.
Вы открываете фейсбук, чтоб прочесть комментарий, зависаете во френдленте еще на полчаса, ставя лайки новым фоткам друзей.
Тем временем близится обеденный перерыв. Вы обедаете, после снова садитесь за отчет и - о, черт! - вспоминаете, что еще не выполнили поручение босса из письма, а еще надо позвонить родителям, записаться к врачу и вообще...
Так проходит целый день. А по итогам: ни-че-го не сделано. Бесконечные отвлечения рождают стойкое ощущение бездарно потраченного времени.
По статистике, среднего менеджера отвлекают каждые 8 минут. Предположим, каждое отвлечение - в лучшем случае 3 минуты. Это уже 3 часа в восьмичасовом рабочем дне. А еще не забывайте, что нам требуется порядка 10-20 минут на раскачку, чтобы выйти на прежний уровень продуктивности, который был, до того, как нас прервали. Получаются страшные цифры. Когда же работать?
Вот здесь кроются причины наших переработок и неудовлетворенности. Процессор перегружен, мы не успеваем обрабатывать информацию, постепенно нарастает непонимание, раздражение и стресс. Бесконечно хочется нажать «reset» и сделать перезагрузку.
Что же делать? Как управлять входящими потоками, работать с отвлечениями, чтобы не становиться «рабом лампы»?
Я задалась этим вопросом лет 13 назад, в пору работы менеджером в крупнейшем российском банке. И когда мои обычные задержки на работе стали составлять 4-5 часов ежедневно, а лицо приобрело устойчивый зеленоватый оттенок, тогда я в первый раз решила: «Так больше жить нельзя».
Модные в то время веяния в виде тайм-менеджмента были очень актуальны. Пройдя несколько тренингов и прочитав уйму книг, я основательно взялась за свою жизнь, и мне удалось снизить количество задержек и значительно повысить продуктивность.
Все сильнее увлекаясь разными методиками в области эффективности, управления энергией и целеполагания, я выработала свою собственную систему работы с пожирателями времени. Я далеко не робот и живу в комфортном для меня ритме, обожаю новые гаджеты и активно их использую, но иногда провожу «чистку», ужесточаю меры, чтобы не распыляться.
Не все рецепты будут приемлемы для вас, но какой-то набор инструментов и хаков в сфере продуктивности, управления временем и энергией вы, надеюсь, сможете применить. Здесь я собрала и свои находки, и проверенные на практике рекомендации экспертов по продуктивности.
Ну что, поехали.
Начну с рекомендаций для таких инфоманьяков, как я. Давайте вернемся к той стопке непрочитанных книг, папке купленных, но непройденных электронных курсов на компьютере и закладок в сети с непрочтенными статьями, до которых никак не доходят руки.
Во-первых, все эти «непрочитанные» вещи, как и все незавершенные дела, сосут из нас энергию и только способствуют росту неудовлетворенности, поэтому, выход один - брать быка за рога, фильтровать всю входящую информацию и работать с отвлечениями.
Итак, как не утонуть в информации:
Сядьте на низкоинформационную диету
Впервые раз я услышала эту фразу от Тимоти Ферриса, и она мне очень помогла. Начните хотя бы с правила «никакого интернета после шести» . Снизьте количество информации в вашей жизни. И проверяйте любую входящую информацию на предмет нужности и своевременности. Станьте стражем вашего мозга. А для этого:
Установите фильтры
Любая информация, которую мне хочется проглотить, проходит проверку стоп-вопросом: «Как это пригодится мне в ближайшее время?» И если ответ отрицательный, я откладываю чтение до момента надобности. Например, дополнительную по теме предстоящего тренинга я читаю непосредственно перед тренингом, чтобы она была актуальна.
Ограничьте количество новостей в жизни
Ничего важного вы не пропустите, уверяю. Все самое важное вам обязательно расскажут. Я читаю заголовки в новостной ленте в интернете и если что-то мне особенно интересно, захожу и трачу на это не более двух минут в день.
Откажитесь от телевизора или ограничьте время на него
Вся телеиндустрия заточена на то, чтобы удерживать вас у телеэкранов. Таким образом, они реализуют свои цели, а вы - нет. Вы просто тратите время своей жизни. Другой вопрос, если телевизор помогает вам расслабиться, но для этого достаточно получаса-часа в день.
Еще немного цифр. По статистике, россияне тратят на телевизор порядка 3-6 часов в день, это 45-90 дней в году. Три месяца жизни! Вы только представьте, как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы потратили это время на улучшение ее качества! Хотя, я почему-то уверена, что среди наших читателей мало любителей посидеть перед телевизором.
Абсолютно то же самое касается соцсетей
Многие мои друзья и коллеги уже много лет не смотрят телевизор, но благополучно заменяют его болтовней в соцсетях и сами не замечают, какое колоссальное количество времени тратят впустую. У большинства участников наших курсов и тренингов, основной поглотитель времени - социальные сети.
Ограничьте свое пребывание там или используйте их более функционально. Моя новостная лента настроена так, что я читаю только анонсы по интересным мне темам и новости интересных мне людей.
В своей книге «Сомнение» Слава Баранский хорошо описывает этот современный синдром и вообще предлагает тотальный отказ от друзей в фейсбуке, например. По мне, это чересчур, так как теряется смысл социальной сети, но что-то в этом, определенно, есть.
Используйте правило «50 на 10»
То есть 50 минут продуктивной работы без отвлечений и 10 минут вознаграждения в социальных сетях в виде блуждания по френдленте и раздачи лайков. У меня такой ритуал на ночь, я открываю инстаграмм, пролистываю его за две минуты и сладко засыпаю.
Раз в неделю делаем полный отказ от гаджетов
Никаких телефонов, айпадов, ноутбуков и даже книг. От-дох-ните! Сконцентрируйтесь на мире вокруг, на зелени листьев, голосах друзей, музыке, ощущениях тела. Хватит жить в вымышленном мире!
Меня удивляет, когда я вижу бесконечные посты и фотографии в фейсбуке о хронологии ежедневных действий знакомых и коллег и возникает вопрос, а когда они успевают жить и успевают ли, если вся жизнь происходит через призму инстаграмма и фейсбука? Сколько драгоценного времени уходит на то, чтобы сфотографировать и запостить, вместо того, чтобы продышать и прочувствовать жизнь.
Освобождайте свой мозг
Постоянно сбрасывайте всю информацию в одно место, это может быть список в ежедневнике, на планшете или компьютере, желательно, чтобы носитель информации был один. И ежедневно разбирайте свой единый список и структурируйте информацию. Главное, не пытайтесь удержать весь хаос идей, мыслей и дел в голове. Нажимайте кнопку «сброс». Чтобы структурировать хаос, я использую интеллект-карты.
Медитируйте, расслабляйтесь, занимайтесь фрирайтингом, только не держите все в оперативной памяти, если не хотите «зависнуть».
Это особенно важно, если вам нужно принять качественное решение, нагенерить идей. Здесь вы должны оставить все заботы позади и освободить голову, полную стереотипов, для новых идей и свежих решений. А для этого просто запишите все хаотические мысли на бумагу, опустошите ваш драгоценный сосуд и - вперед, к новым идеям!
Не бойтесь списков
Это не западня, как думают иррационалы - это свобода, свобода вашего разума думать о том, что действительно важно, а не застревать в ворохе пролетающих идей и мыслей.
Разберитесь с телефоном
Мы и не заметили, как стали рабами наших гаджетов. Один телефонный звонок может разрушить наши грандиозные планы. А ведь ни-че-го не случится, если вы ответите не сразу, а чуть-чуть позже. Только, если вы не сотрудник МЧС и скорой помощи.
Для меня это понимание пришло во время тренингов. Когда я веду тренинг, естественно, что я недоступна по телефону, но я всегда перезваниваю в перерывах, в конце дня или через день, в зависимости от актуальности.
Когда я поняла, что мир не рушится, если я не перезваниваю сию минуту, я стала применять эти же навыки и в обычной жизни и частенько ставлю телефон на беззвучный режим, когда решаю серьезные задачи и перезваниваю, когда могу. Причем, я коплю звонки и потом отвечаю на все сразу. Значительная экономия времени. Здесь я полностью согласна с Дэном Кеннеди, который сказал об этом в свойственной ему манере:
В жизни нет ничего такого, что нельзя отложить на часок. Или на пару часов. У всех своя специфика, но никто не должен быть всегда доступным для входящих звонков. Это все равно что ходить с табличкой „Пни меня“ на спине. Если вы принимается все входящие звонки, значит, постоянно прерываете работу над задачей известной вам важности в пользу вопроса или лица неизвестной важности. Вы отдаете контроль над своим временем неизвестному. И это будет выматывает вас, но вы так и не будете успевать главное .
Постепенно вы приучите своих клиентов, друзей и близких уважать время и начнете уважать его сами.
Снизьте, наконец, количество проверок электронной почты
Так же, как телефон и соцсети, электронная почта стала настоящим хронофагом, который бесконечно пожирает ваше время. А все потому, что мы считаем, что должны мгновенно реагировать на каждое прилетающее письмо. Помните, мы должны действовать не реактивно, а проактивно, управлять самому.
Абсолютно не обязательно смотреть только что пришедшее письмо. Гораздо эффективнее выделить несколько временнЫх блоков для проверки почты. Нет ничего такого сверхсрочного, на что вы не можете взять небольшой тайм-аут.
На тренингах всегда видно: чем выше уровень руководителя, тем меньше он отвлекается на телефон и почту, а часто не отвлекается вообще, так как умеет расставлять приоритеты и концентрироваться. А если участник постоянно на телефоне, то это сразу показатель, что человек не умеет организовать свое время. Как правило, так ведут себя начинающие сотрудники, который служат всем, но только не себе.
Телефон часто нужен для ощущения собственной востребованности, хотя это мнимая нужность и показатель того, что мы не в состоянии организовать свое пространство.
Отключите push-up уведомления и оповещения
Проверяйте почту и френдленту тогда, когда вы действительно этого хотите, а не тогда, когда хотят этого от вас.
И самое важное, научитесь вежливо говорить «нет » ненужным делам и людям
Вы наверняка замечали, как много времени и энергии уходит на пустые разговоры и занятия. А мы не можем найти правильных слов, чтобы вежливо отказать человеку или дать понять, что мы заняты.
Хорошая новость состоит в том, что умение говорить «нет» - это навык, и ему можно и нужно учиться. В тренингах по коммуникациям - это самый частый запрос участников.
Будьте в меру жесткими, не идите на поводу у информации и отвлечений.
Мы живем в информационном веке, так надо использовать информацию и технологии себе во благо, а не становиться их рабами.
Сегодня мы прекрасно видим, как легко управлять нами через информационные потоки. Не будьте рабами, распоряжайтесь своей жизнью сами. Фильтруйте, блокируйте, отказывайте. Это ваша жизнь, ваше настроение, ваша территория.
Слова итальянского скульптора, художника Микеланджело Буонаротти (1475 - 1564). На вопрос «Как вам удается создавать такие великолепные статуи?» он ответил именно этой фразой.
На английском языке приводятся более полные версии его мыслей на эту тему:
"In every block of marble I see a statue as plain as though it stood before me, shaped and perfect in attitude and action. I have only to hew away the rough walls that imprison the lovely apparition to reveal it to the other eyes as mine see it" - в каждом куске мрамора я вижу статую так ясно, как будто она стоит передо мной. Мне остается только отсечь грубые стены, которые скрывают прекрасное видение, чтобы обнаружить его для других.
"Every block of stone has a statue inside it and it is the task of the sculptor to discover it" - каждый кусок камня имеет статую внутри себя и задача скульптора обнаружить ее.
"I saw the angel in the marble and carved until I set him free" - Я видел ангела в куске мрамора и вырезал пока не освободил его.
Изображения
Примеры
(1860 - 1904)
"Недостаток у Вас один, крупный, по-моему, недостаток, - это то, что Вы не отделываете, отчего Ваши вещи местами кажутся растянутыми, загроможденными, в них нет той компактности, которая делает живыми короткие вещи. В Ваших повестях есть ум, есть талант, есть беллетристика, но недостаточно искусства. Вы правильно лепите фигуру, но не пластично, Вы не хотите или ленитесь удалить резцом все лишнее. Ведь сделать из мрамора лицо, - это значит удалить из этого куска то, что не есть лицо ."
